Lo que aprendí sobre disciplina financiera sentado frente a un CFO durante años

Este es el primer ensayo de una serie que llamo “Lo que aprendí sentado frente a…”. La premisa es simple. Como CEO y Presidente del Directorio te sientas frente a especialistas cuyas disciplinas no puedes ejecutar personalmente. Lo que aprendes de esos especialistas, si prestas atención, es distinto de lo que ellos te enseñarían si escribieran el ensayo. Empiezo por el CFO, porque en mi caso el CFO me enseñó más que nadie del equipo directivo. · Juan Vegarra

Casi todo ensayo de LinkedIn escrito por un CEO sobre temas de CFO está equivocado o es interesado. Equivocado, porque la mayoría de los CEO nunca aprendió de verdad, desde adentro, cómo se ve la disciplina financiera. Interesado, porque quienes escriben sobre ella normalmente se están ofreciendo como CFO fraccional o interino a clientes potenciales. Este ensayo intenta no ser ninguno de los dos. Es lo que aprendí en una década dirigiendo una empresa pública junto a un CFO fuerte que era mejor en su trabajo de lo que yo era explicando lo que hacía.

Cuando fui Presidente del Directorio y CEO de Vena Resources, firmé los 10-K, presenté al directorio, hice los roadshows y respondí las llamadas de analistas e inversionistas institucionales. Todo eso corría sobre números que yo no construí personalmente. Lo que sí construí, a lo largo de años, fue reconocimiento de patrones sobre qué hábitos del CFO hacían posible el trabajo del CEO y qué hábitos los fundadores subestiman universalmente hasta que ya es tarde para instalarlos.

El hábito que los CEO más subestiman

El hábito que más me sorprendió, visto en retrospectiva, fue la documentación contemporánea. No el cierre de mes. No el reporte al directorio. La documentación contemporánea de las decisiones y de los razonamientos detrás de los números, en el momento en que ocurrieron, en lugar de reconstruidos después cuando alguien pregunta.

Esto es aburrido. También es la diferencia entre una empresa que puede levantar una ronda limpia o completar una venta limpia en seis semanas y una empresa que gasta las seis semanas previas a la diligencia reconstruyendo qué pasó realmente en los últimos tres años. No lo aprecié hasta que vi a otros CEO descubrirlo en medio de una operación viva. Para entonces el costo de la reconstrucción ya estaba pagado.

El S-1 de WeWork en agosto de 2019 es el caso canónico de lo que pasa cuando la documentación contemporánea no era la práctica. La empresa reveló una pérdida de $1.9 mil millones sobre $1.8 mil millones de ingresos e introdujo una métrica llamada “EBITDA ajustado por comunidad” que excluía marketing, gastos generales y administrativos, y otros costos reales.^[1] Cuando el S-1 llegó a divulgación pública, analistas y periodistas tardaron menos de tres semanas en recorrer los números e identificar que la rentabilidad reportada se había ensamblado a partir de una serie de ajustes que no sobrevivían un escrutinio normal. La valorización colapsó de $47 mil millones a menos de $10 mil millones.^[2] La OPI se retiró. WeWork terminó presentando el Capítulo 11 en noviembre de 2023.

La lección no es que WeWork cometiera fraude. La lección es que una empresa que había levantado $12 mil millones de capital en la década previa nunca instaló la disciplina financiera necesaria para sobrevivir el contacto con el escrutinio de los mercados públicos. La reconstrucción bajo la presión de presentar un S-1 produjo números que el mercado no creyó. De eso protege realmente la disciplina del CFO. La prevención hay que instalarla temprano. No se puede reconstruir después.

Vale la pena conocer la escala del problema en el mercado público más amplio. Según Ideagen Audit Analytics, 140 empresas públicas emitieron reexpresiones financieras en los primeros diez meses de 2024, un máximo de nueve años, y las reexpresiones “Big R”, que indican que los estados financieros previamente presentados se consideraron no confiables, subieron a 38 por ciento del total en 2022 desde 25 por ciento en 2021.^[3] El Center for Audit Quality encontró que 68 por ciento de las reexpresiones de 2022 tuvo impacto negativo en resultados, es decir que los números reexpresados fueron peores que los originalmente reportados.^[4] Así se ve el agregado cuando la disciplina financiera no se instaló lo bastante temprano, a escala. No es un fenómeno pequeño y no está disminuyendo.

Lo que un CFO fuerte le enseña al CEO

Un CFO fuerte le enseña al CEO un vocabulario específico de escepticismo sobre los propios números de la empresa. No escepticismo sobre la intención. Escepticismo sobre las cadenas de supuestos. El mejor CFO con el que trabajé tenía el hábito de hacer tres preguntas en cada revisión operativa: ¿cuál es el supuesto que impulsa este número? ¿Cuál es el supuesto que impulsa ese supuesto? ¿Y dónde vive la sensibilidad si cualquiera de los dos está mal?

Las preguntas suenan obvias. No lo son. Los fundadores construyen universalmente modelos operativos donde el supuesto de primera línea se somete a prueba, el de segundo orden se afirma y el de tercer orden es invisible. Una proyección de ingresos a tres años suele tener una visión fundada sobre el costo de adquisición de clientes. El supuesto de economía unitaria que está debajo se prueba menos. El supuesto de vida del cliente que está debajo de la economía unitaria muchas veces es apenas una herencia de un deck temprano. Cuando el mercado gira y el supuesto de ingresos se cuestiona, la cadena entera colapsa porque las capas de abajo nunca fueron defendibles de manera independiente.

Lo que el CEO aprende a reconocer, después de observar a un buen CFO durante años, es el aspecto específico de un modelo que solo fue sometido a prueba en un nivel. El directorio lo detectará tarde o temprano. Los inversionistas lo detectarán. Los compradores lo detectarán en la diligencia. El CEO que aprendió a detectarlo por adelantado puede exigir que el segundo y el tercer nivel sean defendibles antes de que el modelo salga del equipo operativo.

Lo que el CEO tiene que defender

La otra cosa que aprendes de sentarte años frente a un CFO fuerte es qué hábitos concretos del CFO tiene que defender el CEO ante el resto del equipo directivo y ante el directorio. Casi todo ejecutivo operativo tiene un momento en que empuja contra la disciplina financiera calificándola de sobrecosto. Ventas quiere que el reconocimiento de ingresos sea flexible. Producto quiere políticas de capitalización agresivas. Marketing quiere que la inversión de marca se clasifique como activo y no como gasto. Ingeniería quiere una categorización de I+D que refleje el valor estratégico del trabajo en lugar de la realidad contable.

En cada una de esas conversaciones, el CFO tiene razón y el ejecutivo operativo no. No porque la operación no importe, sino porque las categorías contables existen por razones que van a atar más adelante aunque hoy parezcan discrecionales. El CEO que pasa por encima del CFO en esos momentos porque el ejecutivo operativo es más persuasivo es el CEO que descubre, tres años después, que los estados financieros históricos de la empresa no se pueden presentar a un comprador estratégico sin reexpresión.

Aprendí a respaldar al CFO de manera refleja en esas conversaciones sin escuchar el argumento completo, porque había visto una década de esas discusiones y el CFO tenía razón en casi todas. Las excepciones eran lo bastante raras como para ser obvias cuando ocurrían. La regla era que el instinto del CFO sobre categorización y reconocimiento de ingresos debía tratarse como determinante.

En qué se acumula la disciplina

El efecto acumulativo específico de la disciplina financiera a lo largo de los años es una empresa que reporta números que la gente cree. Suena trivial. No lo es. En cada conversación de levantamiento de capital y de M&A de la que he sido parte, la diferencia entre las empresas que levantaron al precio que querían y las que tuvieron que descontar para cerrar fue casi siempre la diferencia en cuánto tiempo pasó la contraparte probando los números.

Los inversionistas y compradores no tienen tiempo ilimitado. Asignan su atención. Las empresas cuyos números sobreviven las primeras dos horas de escrutinio consiguen que la tercera hora se dedique a preguntas estratégicas. Las empresas cuyos números no sobreviven esas dos horas ven todo el proceso de diligencia consumido en reconstrucción financiera, y las preguntas estratégicas nunca se hacen. Las preguntas estratégicas son donde se construyen las valorizaciones con prima. Si la reconstrucción financiera consume el presupuesto de diligencia, la prima nunca se incorpora al precio.

Por eso instalar disciplina financiera temprano importa incluso cuando la empresa es pequeña. El fundador-CEO que dice “todavía no necesitamos ese nivel de disciplina” está haciendo un canje cuyo costo solo aparece años después, cuando un proceso de diligencia se queda sin tiempo antes de que empiece la conversación estratégica. El canje parece eficiente en el momento y sale caro en la salida.

Los hábitos del CFO que vale la pena nombrar

Si tuviera que nombrar los hábitos que separaban al CFO fuerte con el que trabajé de los CFO más débiles que he observado después, nombraría cinco. Documentación contemporánea, como ya dije. Proyección de caja semanal, no mensual, con análisis de variación cada semana sin importar si hubo variación. Reportes al directorio que presentan los mismos números en el mismo formato cada trimestre, de modo que las anomalías de tendencia sean visibles sin reconstrucción. Disciplina de categorización que resiste la presión operativa por excepciones. Y una integridad de divulgación que trata cada afirmación hecha al directorio o a un tercero como si pudiera terminar en una presentación regulatoria.

Ninguno de esos hábitos es difícil de describir. Todos son difíciles de instalar en una empresa joven, porque el costo inmediato es real y el beneficio eventual es diferido. Por eso exactamente el CEO tiene que defenderlos. El resto del equipo operativo no lo hará, porque sus incentivos apuntan al costo inmediato. El directorio tampoco, porque ve los números después de aplicada la disciplina. Solo el CEO está en posición de autorizar al CFO a imponer un estándar que produce fricción de corto plazo a cambio de opcionalidad de largo plazo.

Lo que le diría a mi yo anterior

Si pudiera volver y darle a mi yo CEO una sola instrucción sobre la relación con el CFO, sería esta. Cuando el CFO te diga que hay que instalar un hábito y no logre explicar el beneficio eventual de una manera que satisfaría a un directorio en una Serie A, instálalo igual. Los hábitos que producen el mayor beneficio posterior son justamente aquellos cuyo valor es más difícil de articular en el momento en que hay que instalarlos. El CFO al que vale la pena respaldar es el que insiste en la disciplina incluso cuando el argumento no se puede ganar en una sola reunión.

El resto del equipo directivo llamará a esto sobrecosto. El CEO que ha visto una década de esas llamadas sabe que no. La disciplina no es sobrecosto. La disciplina es lo que hace a la empresa adquirible, financiable y reportable cuando importa. Todo lo demás del trabajo del CEO está aguas abajo de la capacidad del CFO de imponer un estándar que solo el CEO puede autorizar.

Eso es lo que aprendí de sentarme años frente a un gran CFO. Es lo que querría que todo CEO primerizo supiera antes de contratar al suyo.

Juan Vegarra es autor de El Manual del Outsider (2026). Fue Presidente del Directorio y CEO de Vena Resources, empresa pública, y hoy es CRO y CFO interino en una empresa de dispositivos médicos precomercial. Más ensayos · Kits gratuitos · Asesoría · Escríbeme