Ensayo · IA y disciplina de capital · Parte 08 de 12
Dos empresas eligen las mismas cuatro iniciativas. Una obtiene retornos que se acumulan y la otra obtiene cuatro proyectos desconectados. Mismas elecciones. Distinto orden.
Llegué a creer que la secuencia explica más varianza en los resultados que la selección, y recibe una fracción de la atención, porque seleccionar es un debate y secuenciar es logística hasta que deja de serlo.
Qué te compra el orden
Algunas iniciativas abaratan la siguiente. Otras la hacen imposible.
Ordena la resolución de identidad en tus registros de clientes y las siguientes cuatro cosas salen más rápido y mejor. Sáltatelo y construye cuatro casos de uso sobre identidad inconsistente, y ahora tienes cuatro sistemas que cargan el mismo defecto, y arreglarlo significa tocar los cuatro.
Por eso «empieza por el caso de uso de mayor ROI» es mal consejo un poco más seguido de lo que es buen consejo. El caso de mayor ROI aislado suele ser el que más buena voluntad consume, más superficie de integración ocupa, y menos deja para el siguiente.
El orden que he visto funcionar
Primero algo que produzca un activo reutilizable. No el triunfo más grande. Aquel cuyo subproducto facilita el trabajo posterior: un dataset limpio, un patrón de integración, una decisión de gobierno que solo hay que tomar una vez.
Después el triunfo visible. Una vez que sabes ejecutar, gasta esa capacidad en algo que la organización pueda ver y sentir, porque la segunda apuesta se financia con creencia y la creencia necesita evidencia.
Después la difícil. A esa altura tienes el activo y la credibilidad, que es exactamente lo que consume una iniciativa complicada.
La gente quiere invertir los dos primeros. Es tentador, porque el triunfo visible es lo que te aplauden. También es cómo terminas con un piloto celebrado y sin cimiento, que es un buen trimestre y dos años malos.
Dependencias que se pasan por alto
Las dependencias técnicas suelen estar mapeadas. Datos antes que modelo, integración antes que despliegue, eso todos lo saben.
Las que se pasan por alto son las organizacionales. ¿Esta iniciativa necesita un cambio de conducta de un equipo que está en medio de una reorganización? ¿Necesita presupuesto de un área cuyo jefe se va? ¿Requiere confianza de un grupo al que acabas de quitarle gente?
Esas también son dependencias, y perdonan menos que las técnicas, porque un problema de datos lo puedes comprar y un equipo al que le pidieron absorber tres cambios a la vez no.
El límite honesto
La disciplina de secuencia puede volverse parálisis. He visto equipos pasar un año construyendo cimiento porque la secuencia decía cimiento primero, y para cuando estuvieron listos el patrocinador ya no estaba y el presupuesto se había reasignado.
La protección es una regla que sostengo con bastante firmeza: ninguna fase de cimiento sin un caso de uso saliendo al lado. No después. Al lado. El cimiento se construye al servicio de algo real y entrega algo visible en el camino, o se convierte en un proyecto sin electorado, y los proyectos sin electorado no sobreviven un cambio de liderazgo.
El lunes
Toma tus próximas cuatro iniciativas y, para cada una, escribe qué deja atrás que las otras tres puedan usar.
La que más deje va primero, aunque no sea la más grande. Y a lo que pongas primero, engánchale algo entregable, para que el cimiento tenga una razón de existir que un CFO nuevo pueda ver.
El principio operativo. Ordena por lo que cada apuesta deja atrás, no por lo que devuelve. Y nunca construyas cimiento sin nada saliendo encima.
Juan Vegarra es autor de El Manual del Outsider. Las opiniones aquí son suyas. Más ensayos · Asesoría · Escríbeme