El error de 2.3 billones: por qué la transformación digital sigue fallando de la misma manera

La tecnología se entrega según especificación casi siempre. La organización a su alrededor casi nunca cambia lo bastante rápido para usarla, y en esa brecha desaparece el dinero. · Juan Vegarra

La transformación digital lleva más de una década como prioridad de directorio, respaldada por billones de dólares de inversión global acumulada, y la tasa de fracaso apenas se ha movido en todo ese tiempo. McKinsey y BCG coinciden en que alrededor del setenta por ciento de las transformaciones no cumple sus objetivos declarados.^[1] Gartner agrega que el ochenta y cinco por ciento de las iniciativas digitales nunca escala más allá de la etapa piloto, y que solo cerca del cuarenta y ocho por ciento de los proyectos cumple o supera plenamente sus metas.^[2] El costo global de estos esfuerzos fallidos se estima en 2.3 billones de dólares al año.^[2] Esa cifra debería detener a cualquier ejecutivo a mitad de frase la próxima vez que «transformación digital» aparezca en una lámina de estrategia como una línea de rutina y no como la disciplina genuinamente difícil que en realidad es.

El instinto de culpar a la tecnología, y por qué suele estar equivocado

El reflejo cuando una transformación se estanca es auditar la tecnología. ¿Fue la plataforma la elección equivocada? ¿Quedó incompleta la integración? A veces sí, pero la propia investigación de McKinsey sobre qué separa a las transformaciones exitosas de las fallidas apunta casi enteramente a otro lado. Las organizaciones que priorizan el cambio organizacional junto con la tecnología ven tasas de éxito cinco coma tres veces mayores que las que tratan el esfuerzo como un despliegue tecnológico con un plan de comunicaciones atornillado al final.^[1] Este hallazgo sobrevive a cambios de industria, geografía y stack tecnológico. Aparece igual si la transformación es una modernización de ERP, una migración a la nube o un despliegue empresarial de IA. El patrón es notablemente consistente: la tecnología se entrega según especificación, y la organización a su alrededor no cambia cómo trabaja para usar de verdad la nueva capacidad, así que el valor prometido nunca se materializa en el estado de resultados. Terminas con un sistema nuevo corriendo en silencio el proceso viejo, lo cual suele ser peor que el sistema viejo corriendo el proceso viejo, porque ahora la organización además paga por el sistema nuevo encima de la ineficiencia intacta.

Un patrón anterior a la ola actual

Vale situar esto en un arco más largo, porque «la transformación digital fracasa» no es un titular nuevo. General Motors gastó buena parte de una década y miles de millones de dólares automatizando plantas en los ochenta con robótica que, en el papel, debería haber transformado la productividad, y en gran medida no movió la aguja porque los procesos circundantes, las estructuras de incentivos y la capacitación de los trabajadores no se rediseñaron junto con el equipo.^[3] La tecnología funcionó. La organización a su alrededor no cambió lo bastante rápido para capturar el valor que la tecnología hacía posible. Cuatro décadas y varias olas tecnológicas después, se escribe la misma autopsia con otros sustantivos.

El modo de falla más callado: la brecha de habilidades que nadie presupuestó

Hay un segundo modo de falla, menos discutido, debajo de las estadísticas de titular. McKinsey encuentra que el ochenta y siete por ciento de las organizaciones enfrenta hoy una brecha de habilidades significativa o espera que aparezca en los próximos cinco años.^[1] Los planes de transformación presupuestan de rutina la tecnología y un plan de capacitación que la acompañe, pero rara vez la realidad de varios años de que las habilidades necesarias para operar bien la nueva capacidad todavía no existen en la fuerza laboral que tiene que usarla día a día, y no existirán hasta que la organización haya vivido con la nueva forma de trabajar el tiempo suficiente para desarrollarlas por repetición. Tratar esto como un evento único de capacitación, entregado en las semanas alrededor de la puesta en marcha, en lugar de como una construcción de capacidad de varios años, es una de las formas más confiables que he visto de garantizarse un lugar en el club de los 2.3 billones.

Qué hace distinto el treinta por ciento que sobrevive

Lo que hacen distinto las organizaciones que le ganan a estas probabilidades no tiene nada de glamoroso, lo cual probablemente es parte de por qué se usa poco; no queda bien en una memoria anual. Financian la gestión del cambio al mismo nivel de jerarquía y presupuesto que la tecnología, en lugar de como una línea tardía a cargo de alguien tres niveles debajo del patrocinador tecnológico. Rediseñan el proceso antes de configurar el sistema, en vez de configurar el sistema para calzar con el proceso existente y esperar que la mejora llegue sola. Y miden la adopción y el cambio de comportamiento con el mismo rigor que aplican a la disponibilidad del sistema, porque un despliegue técnicamente exitoso que no produce cambio de comportamiento no es un éxito. Es una operación nula y cara vestida con un relato de éxito.

El contraargumento honesto

Vale resistir la tentación de concluir que todo fracaso de transformación es un fracaso de gestión del cambio disfrazado. Algunas transformaciones sí fracasan porque la elección tecnológica era equivocada para el caso de uso, o porque el proveedor prometió una capacidad que aún no existía en forma productiva. Es un modo de falla real y recurrente por derecho propio, distinto del organizacional, y confundirlos lleva al error igual de común de tirarle más presupuesto de gestión del cambio a una tecnología que nunca iba a funcionar por bien que la organización se adaptara a su alrededor. La disciplina está en diagnosticar cuál de los dos fracasos tienes enfrente antes de recetar el arreglo, porque requieren remedios completamente distintos y las organizaciones aplican el equivocado con regularidad.

La pregunta para la siguiente transformación en la hoja de ruta

Si tu plan de transformación tiene hoy una línea de presupuesto mayor para la plataforma que para la gente que tiene que cambiar cómo trabaja a su alrededor, probablemente ya sabes, si eres honesto, de qué lado de ese setenta por ciento va a caer tu organización. ¿Qué haría falta, en concreto, para invertir esa proporción antes de que arranque la próxima iniciativa y no después de que se escriba la autopsia?

Juan Vegarra es autor de El manual del outsider (próximamente). Las opiniones aquí son suyas. Más ensayos · Escríbeme